Como ser um bom entrevistador de emprego em 2026?

[MacTravis]

Para ser um bom entrevistador de emprego em 2026, o primeiro passo é dominar a entrevista estruturada. Isso significa preparar um conjunto de perguntas predefinidas, baseadas nas competências essenciais para a vaga, e aplicá-las de forma consistente a todos os candidatos. A estrutura elimina grande parte do viés inconsciente e permite comparar respostas de forma objetiva. Na minha experiência, muitos entrevistadores falham por improvisar ou deixar-se levar por impressões pessoais. Um bom entrevistador também sabe ouvir ativamente — não interrompe, faz perguntas de follow-up para aprofundar exemplos concretos e pede situações reais de trabalho (técnica STAR).

Outro ponto crucial é preparar-se antes da entrevista: leia o currículo com atenção, entenda o contexto da vaga e alinhe com o gestor de contratação os critérios de avaliação. Durante a conversa, mantenha um tom profissional mas acolhedor, para que o candidato se sinta à vontade e mostre o seu verdadeiro potencial.

Abaixo, uma tabela que resume as diferenças entre uma entrevista estruturada e uma não estruturada, com base em práticas reconhecidas no setor:

Aspeto	Entrevista Estruturada	Entrevista Não Estruturada
Preparação	Perguntas predefinidas e alinhadas com a vaga	Perguntas improvisadas
Consistência	Aplicada a todos os candidatos	Varia de candidato para candidato
Viés	Reduzido (foco em competências)	Elevado (influência por empatia ou simpatia)
Comparação	Fácil de comparar respostas	Difícil de comparar
Previsibilidade de desempenho	60‑70% de precisão (estudos do setor)	30‑40% de precisão

Por fim, lembre-se de que o objetivo não é “apanhar” o candidato, mas sim descobrir se ele tem o que é preciso para crescer na empresa. Um bom entrevistador deixa uma impressão positiva, mesmo quando a resposta é negativa. Isso fortalece a marca empregadora e atrai talentos no futuro.

[MacNicole]

Eu acho que o segredo está em criar uma conversa genuína, não um interrogatório. Quando comecei a recrutar, fazia perguntas muito rígidas e sentia que os candidatos ficavam tensos. Depois percebi que, se eu mostrar um interesse real pela pessoa, ela acaba por revelar muito mais sobre si. Por isso, hoje começo sempre com um tom descontraído, pergunto como correu o dia dela e só depois entro nas perguntas técnicas. O importante é que o candidato sinta que está a falar com um ser humano, não com um robô. E claro, nunca julgar pela aparência ou pelo nervosismo inicial — isso pode enganar.

[VonGabriel]

Na minha opinião, o mais importante é saber escutar o que não é dito. Muitos entrevistadores focam-se apenas nas palavras e perdem pistas subtis: hesitações, linguagem corporal, contradições. Por exemplo, se um candidato diz que trabalhou em equipa mas não consegue dar um exemplo concreto, isso é um sinal de alerta. Também acho fundamental não falar demasiado — o entrevistador deve ocupar no máximo 30% do tempo da conversa. O resto é para o candidato mostrar o seu valor. E, claro, tomar notas detalhadas durante a entrevista ajuda a evitar esquecimentos e a fundamentar a decisão.

[OPeyton]

Para mim, ser um bom entrevistador é usar dados para apoiar as decisões, não apenas intuições. Eu baseio-me em métricas de desempenho de contratações anteriores e em testes comportamentais validados. Por exemplo, antes da entrevista, aplico um questionário de personalidade para identificar traços relevantes. Depois, durante a conversa, confronto essas informações com exemplos reais que o candidato dá. Isso reduz o risco de contratar alguém com boas soft skills mas sem capacidade de execução. Também guardo registos de cada entrevista para, no futuro, analisar padrões e melhorar o processo. Dados não mentem, mas a interpretação humana é que faz a diferença.

[McKimberly]

Na minha visão, um bom entrevistador precisa de equilibrar a avaliação técnica com a cultural. Já vi candidatos brilhantes no currículo mas que não se adaptavam ao ambiente da equipa, o que gerava conflitos e despedimentos caros. Por isso, dedico sempre uns minutos a perceber os valores do candidato: como lida com feedback, o que espera do líder, como reage a pressão. Faço perguntas situacionais, do tipo “Imagine que tem um prazo apertado e um colega não entrega a parte dele – o que faz?”. A resposta revela muito sobre a postura. No fim, quero alguém que cresça com a empresa, não apenas que preencha uma função.